A Drogaria Araujo é uma organização com mais de 119 anos de vida.
A literatura profissional define diferentes linhas de transição para organizações: algumas falam de risco de morte no 1º ano, depois 5º e 12º, outras trazem números próximos a esse. O ponto em que todas as literaturas organizacionais concordam é que 119 anos de existência é raro, valoroso e requer cuidadosa observação.
A receita da empresa ultrapassará 5 bilhões de reais em 2025, com mais de 350 instalações de varejo, e usa tecnologias de ponta e modelos organizacionais sofisticados em sua rotina diária. Ainda mais: emprega mais de 12 mil pessoas, cresce a uma taxa acima do padrão de sua indústria – e da grande maioria delas – desde a virada do século. Seus índices de eficiência superam de longe as médias do setor.
A Araujo é uma organização comandada por uma família, que, para além de seu presidente, Modesto Araújo Neto, da 3ª geração da família no negócio, conta com Bruno Araujo, Silvia Araujo, Cristiana Araujo e Antônio Araujo, pertencentes à 4ª geração.
No corpo de executivos da liderança ainda figuram Rachel Rohlfs e André Giffoni. Modesto se juntou aos irmãos Eduardo e Marco Antônio na liderança da organização em meados dos anos 80, vindo de passagens pelo mercado financeiro, e a visão que Modesto trazia à época, segundo seu diretor de Estratégia Digital e Clientes, André Giffoni – que graciosamente construiu conosco esse artigo – era de eficiência no uso de recursos circulantes e necessidade urgente de informatização.
Modesto foi a Miami na década de 90 em busca de insights e treinamento, e observando as drugstores americanas, trouxe de lá conceitos que moldariam a organização nos anos vindouros.
Modesto já olhava profundamente para design – fluxos, processos, jornada, produto – e o resto é história.
O modelo de gestão e o papel do design
A Drogaria Araújo conta com lideranças nas áreas Comercial, Gente, Risco e Compliance, Finanças, Gestão e Controladoria, Logística e Cliente. Quem nos ajudou a compreender os mecanismos de funcionamento da empresa foi André, executivo com 25 anos de casa.
O portfólio da empresa é largo. Quer a prova? A empresa, uma rede de farmácias, é a 2ª maior varejista do país em quantidade de freezers da Coca-Cola. Medicamentos a qualquer hora para seus clientes e a segurança necessária ao setor? Sim. Mas a participação conveniente na jornada de seus consumidores antes de tudo. Falando sobre a presença de alimentos nas lojas da Araujo, André recorda de Modesto demandando a disponibilidade de pães nas lojas para ajudar seus clientes em suas jornadas de volta para casa ao final do dia. É para se pensar.
A diretoria se reúne 2 vezes na semana para decisões estratégicas e checagem tática. As reuniões ocorrem com ritmo e frequência em moldes de governança, embora ainda não tenham registros formais a exemplo de atas.
O Design, embora sempre presente na jornada de crescimento da empresa, foi ganhando contornos de importância ao longo do tempo, e a abordagem foi se alterando e se adaptando aos cenários. André lembra que o design foi uma preocupação presente desde os tempos da viagem a Miami, mas ganhou relevância com a chegada da ideia de “área de produto”, quando a presença online era mais exigida das empresas.
Websites, aplicativos e todo o conjunto de aplicações necessárias ao acesso do cliente à empresa através das telas – fase em que se recorria muito a design em front end – precisavam ganhar donos dentro da empresa. Esse foi um momento de indecisão nas organizações. Perguntava-se a quem pertencia a “turma da internet”. Na Araujo pertencia à unidade de produto.
Nessa esteira, vale a pena mencionar que o design de front end veio a se tornar o tema central do UX (User Experience) para a indústria nos anos posteriores. É nesse ponto que André relembra outra passagem. Embora a estruturação dessa área de produto olhasse para o “digital”, outra inovação também foi trabalhada nesse mesmo momento e pela mesma equipe: a adoção de armários (lockers) para a retirada de compras online por clientes. Embora proveniente de compras a distância, a questão toda era física.
Para André, pela preocupação centrada em resolver dores do cliente, estava nascendo ali uma unidade que no futuro receberia nome e carga de importância de departamento estratégico, como veremos adiante. Outro momento importante nos registros da empresa foi a chegada, em 2017, do premiado designer Gustavo Greco. Entre trabalhos de sinalização e embalagem, Gustavo criou a celebrada marca Mió, própria da Araujo, e que compõe parte importante do portfólio da empresa.
Juntos, Drogaria Araujo e Gustavo ganharam 8 prêmios iF Design Awards. Além disso, o design de alta qualidade de Gustavo foi absorvido pela cultura da empresa, e a Mió conta hoje com mais de 500 produtos diferentes, que vão de batatas-fritas a produtos de beleza e saúde.
Mas é a partir de 2020 que a coisa começa a ganhar contornos ainda mais corporativos.
O primeiro movimento foi a direção da Araujo conferir independência à área de Digital, e a unidade passar a ter orçamento e métricas próprias, dentro do planejamento plurianual da organização. Mais adiante, já em 2025, outro desdobramento que demonstra o nível de sofisticação estratégica da direção da empresa: o Digital é particionado e cria-se a área de Jornada.
A partir de agora a empresa passa, como disse André, “a juntar tudo pelos olhos do cliente”.
A responsabilidade do Design – a área de jornada
Tudo que se havia feito até agora se consolidara: a área de jornada do cliente Araujo era um norte comum, uma visão compartilhada e uma síntese organizacional. A área de Jornada ganhou orçamento próprio em 2025, mesmo que fora do plano plurianual, e em 2026 terá seu orçamento – quase com o mesmo nível de recursos do Digital – ao lado de todas as áreas estratégicas da empresa.
Com planejamento e metas próprias, a área tem vários designers – alguns especializados em experiência do usuário (UX) – utiliza-se de metodologias e ritos procedimentais pacificados na prática organizacional, e conta com apoio das equipes técnicas da empresa.
Mais do que isso, a unidade já tem sementes que começam a dar frutos. São 4 novas jornadas de clientes em teste nesse ano de 2025.
Quer mais?
O time de Jornada liderou nesse ano um workshop de processos e precificação que envolveu diversas áreas da empresa. E os clientes internos não param de crescer. Segundo André, não se faz mais projetos na empresa sem que essa unidade dê suporte pelas metodologias de Design. Até a área de TI já figurou como cliente interno da área de Jornada. Não há mais lugar para improviso. Para ele, esse novo ordenamento ajuda a empresa a manter o nexo causal de suas operações segundo as necessidades de seus clientes.
É importante mencionar que, segundo André, em todas as fases de construção e transformação dessas unidades, suas lideranças sempre tiveram acesso à diretoria de forma direta, a partir das reuniões semanais e de outros protocolos. Além disso, Modesto é o principal entusiasta e apoiador desse pensamento à frente do tempo. Sem a liderança comprada na ideia, nada disso faz sentido.
Finalmente, os lockers estão mais vivos do que nunca, hoje também utilizados por entregadores, e o design finalmente conquistou status de liderança estratégica.
Está claro que as Drogarias Araujo colocaram os dois pés no século 21 logo que os novos tempos se anunciaram.
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Drogaria Araujo is an organization with over 119 years of existence.
Professional literature defines different transition lines for organizations: some talk about the risk of death in the 1st year, then the 5th and 12th, others bring numbers close to that. The point on which all organizational literature agrees is that 119 years of existence is rare, valuable and requires careful observation.
The company's revenue will exceed 5 billion reais in 2025, with more than 350 retail facilities, and it uses cutting-edge technologies and sophisticated organizational models in its daily routine. Even more: it employs more than 12 thousand people, growing at a rate above the standard of its industry – and the vast majority of them – since the turn of the century. Its efficiency rates far exceed the sector averages.
Araujo is an organization run by a family, which, in addition to its president, Modesto Araújo Neto, from the 3rd generation of the family in the business, includes Bruno Araujo, Silvia Araujo, Cristiana Araujo and Antônio Araujo, belonging to the 4th generation.
The leadership executives also include Rachel Rohlfs and André Giffoni. Modesto joined the brothers Eduardo and Marco Antônio in leading the organization in the mid-80s, coming from experience in the financial market, and the vision that Modesto brought at the time, according to his director of Digital Strategy and Clients, André Giffoni – who graciously created this article with us – was one of efficiency in the use of circulating resources and the urgent need for computerization.
Modesto went to Miami in the 90s in search of insights and training, and observing American drug stores, he brought back concepts that would shape the organization in the years to come.
Modesto already looked deeply at design – flows, processes, journey, product – and the rest is history.
The management model and the role of design
Drogaria Araújo has leaders in the Commercial, People, Risk and Compliance, Finance, Management and Controlling, Logistics and Customer areas. The person who helped us understand the company's operating mechanisms was André, an executive with 25 years of experience.
The company's portfolio is broad. Do you want proof? The company, a pharmacy chain, is the 2nd largest retailer in the country in terms of number of Coca-Cola freezers. Medicines at any time for your customers and the security necessary for the sector? Yes. But convenient participation in your consumers' journey comes first. Speaking about the presence of food in Araujo stores, André remembers Modesto demanding the availability of bread in stores to help its customers on their journey home at the end of the day. It's something to think about.
The board meets twice a week for strategic decisions and tactical checking. Meetings occur with rhythm and frequency in governance formats, although they do not yet have formal records such as minutes.
Design, although always present in the company's growth journey, gained importance over time, and the approach changed and adapted to different scenarios. André remembers that design has been a concern since the trip to Miami, but gained relevance with the arrival of the idea of “product area”, when online presence was more required of companies.
Websites, applications and the entire set of applications necessary for customer access to the company through screens – a phase in which there was a lot of use in front end design – needed to gain ownership within the company. This was a moment of indecision in organizations. They asked who the “internet gang” belonged to. At Araujo it belonged to the product unit.
In this vein, it is worth mentioning that front end design became the central theme of UX (User Experience) for the industry in later years. It is at this point that André recalls another passage. Although the structuring of this product area looked at “digital”, another innovation was also worked on at the same time and by the same team: the adoption of lockers for customers to collect online purchases. Although coming from distance purchases, the whole issue was physical.
For André, due to his concern focused on solving customer problems, a unit was being created there that in the future would receive the name and importance of a strategic department, as we will see later. Another important moment in the company's records was the arrival, in 2017, of award-winning designer Gustavo Greco. Between signage and packaging work, Gustavo created the celebrated Mió brand, owned by Araujo, and which makes up an important part of the company's portfolio.
Together, Drogaria Araujo and Gustavo won 8 iF Design Awards. Furthermore, Gustavo's high-quality design was absorbed into the company's culture, and Mió today has more than 500 different products, ranging from potato chips to beauty and health products.
But it is from 2020 onwards that things begin to take on an even more corporate shape.
The first move was for Araujo's management to grant independence to the Digital area, and the unit to have its own budget and metrics, within the organization's multi-year planning. Later, in 2025, another development that demonstrates the level of strategic sophistication of the company's management: Digital is partitioned and the Journey area is created.
From now on, the company starts, as André said, “putting everything together through the eyes of the customer”.
The responsibility of Design – the journey area
Everything that had been done so far had been consolidated: the Araujo customer journey area was a common guideline, a shared vision and an organizational synthesis. The Jornada area gained its own budget in 2025, even outside the multi-year plan, and in 2026 it will have its budget – almost with the same level of resources as Digital – alongside all the company's strategic areas.
With its own planning and goals, the area has several designers – some specialized in user experience (UX) – using methodologies and procedural rites pacified in organizational practice, and counting on the support of the company's technical teams.
More than that, the unit already has seeds that are beginning to bear fruit. There are 4 new customer journeys being tested in 2025.
Want more?
This year, the Jornada team led a process and pricing workshop that involved several areas of the company. And internal customers keep growing. According to André, no more projects are carried out in the company without this unit providing support through Design methodologies. Even the IT area has already figured as an internal client of the Jornada area. There is no more room for improvisation. For him, this new order helps the company maintain the causal link of its operations according to the needs of its customers.
It is important to mention that, according to André, in all phases of construction and transformation of these units, their leaders always had direct access to the board, through weekly meetings and other protocols. Furthermore, Modesto is the main enthusiast and supporter of this ahead-of-time thinking. Without leadership bought into the idea, none of this makes sense.
Finally, lockers are more alive than ever, today also used by delivery people, and the design has finally achieved strategic leadership status.
It is clear that Drogarias Araujo put both feet into the 21st century as soon as new times were announced.
